当院では院内のコミュニケーションを円滑にするために、選択理論心理学を勉強しております。

人の悩みの大部分を占めるのは人間関係の悩み。

この人間関係の悩みから解放されれば、素晴らしい人生が待っていると思いませんか。

今回はその中でも職場における目標達成と良好な人間関係を両立するためにスタートした、毎年２回行われるビジネス選択理論能力検定２級の内容を紹介していきたいと思います。

ボスは駆り立て、リーダーは導く

ボスは権威に依存し、リーダーは協力を頼みとする

ボスは「私」と言い、リーダーは「私たち」と言う

ボスは恐れを引き出し、リーダーは確信を育む

ボスはどうするか知っているが、リーダーはどうするかを示す

ボスは恨みを作り出し、リーダーは情熱を生み出す

ボスは責め、リーダーは誤りを正す

ボスは仕事を単調なものにし、リーダーは仕事を面白くする

リードマネジメントとは選択理論を職場でのマネジメントに応用した手法のことです。

リードマネジメントはボスマネジメントとは違い、社員の欲求充足に注力することで、社員が自主的に仕事に取り込むようになり結果として生産性が上がります。

当院ではこのリードマネジメントによるコミュニケーションを取り入れています。

①クオリティ（上質）を追求する

②他者評価ではなく自己評価をうながす

③強制をしない

職場から恐れをなくす

①あったかい人間関係の中から生まれる

②強制のないところから生まれる

③自己評価から生まれる

④そのとき最善のもの

⑤いつでも改善できるもの

⑥役立つもの

⑦気分の良いもの（しかしは快適でないもの）

①リーダーは、仕事の成果の基準と必要な時間について部下に話し合ってもらい、その意見を取り入れる。部下の技術と欲求が適材適所であるか常に確かめる。

②リーダーは仕事の手本を示し、期待する成果の基準を部下に正確に理解してもらう。そしてどうしたらもっとよくできるかたえず部下の意見を求める。

③部下自身に自分の仕事の質を確認し、評価してもらう。部下はリーダーが自分たちの知識を信頼し言うことに耳を傾けてくれると確認している。

④リーダーは促進者である。部下に仕事のために最高の道具と職場を与え、強制のない雰囲気を提供するために、可能なことをすべて実行していることをしめす。

①支援的な人間関係を作り上げる

②事実を話し合う

③部下に自分の仕事を評価してもらう

④改善計画を取り決める

⑤しっかりした決意を取り付ける

⑥言い訳を受け入れず、仕事の話をすすめる

⑦罰したり、批判したりせず、責任を自覚させる

⑧簡単に部下の事をあきらめない

さかさま理論

自分のやっていることが効果的か常に振り返ることが求められる

弾み車の概念

車は最初動かすことは大変だが、一度動き出すと軽く早く動けて勢いに乗ることが出来る

良い人間関係がなければいかなる指導も、援助の申し出も、アドバイスも

「あなたに言われたくない」

と思われてしまい徒労に終わります。

部下との人間関係はゆっくり植物を育てるようなイメージで捉えましょう。毎日水をやりしっかり育っていれば問題が起きていくつかの葉がおちてしまったとしても枯れることはありません。

●良好な人間関係をつくる１３の方策

①認め方を学ぶ

②時間をかける

③危機や問題状況の真っ最中に対決しない

④聞く気がないのに質問しない

⑤敬意を払う

⑥他人の前で批判したり叱りつけない

⑦良質な時間を与える

⑧仕事を楽しくする

⑨部下の信頼を得、緊密な関係を保つ

⑩失敗があっても大騒ぎしない

⑪向こう傷はとがめない

⑫批判しない

⑬部下との間に溝を作らない。部下との心の距離を常に意識して縮める努力をする

●事実の話し合い

リードマネジメントの第2のステップは事実の話し合いです。

感情論ではなく事実を共有することで、次の評価の質問が出来ます。

ポイントは

・過去の問題に触れない

・感情に焦点をあてない

最終的な目的は誰が悪かったかという犯人探しやあら探しではなく

「現在の行動の修正が可能かどうか」

を検証することです。

●部下に自己評価させる

事実を確認した後は、部下に今していることが目標達成に本当に役立っているか訪ねます。

ポイントは

・問い詰めるような言い方にならないよう、穏やかに聞く

・していること、つまり行為に焦点をあてて訪ねる

穏やかな口調で協力的な姿勢を貫きましょう。改善計画は内発的動機付けで行動していけることが望ましいです。

事実を確認し、それを自己評価してもらったら改善に向けての話し合いをします。

●改善計画の基本

①具体的であること

②すぐに立てること

③進捗確認の日時を決めること

④成果の質を再確認すること

⑤達成するための仕事量を具体化すること

⑥計画を一方的に決めず、部下に計画作りに参加してもらうこと

●決意（コミットメント）を取り付ける

計画を作ったら、部下は自ら実行するものだと思い込んでいる上司は案外多いものです。

部下からきちんと実行への決意を取り付けることが大切です。

立てた計画が必ずしもうまくいくとは限りません。

そんな時は再度計画を立て直すことになりますが、この時に部下が言い訳する機会をつくらないことです。

ポイントは

「うまくいかなかった【理由】は問題にしない」

「何を」「いつ」するかという質問は問題を改善することに効果的ですが

「なぜ」しなかったのかという、理由を求める質問は言い訳を作るだけで良い結果をもたらしません。

問題が複雑になるほど「なぜこうなってしまったんだろう」という原因究明により多くの時間を割いてしまいがちです。

常に

「なぜそうなってしまったか」よりも

「この後どうすべきか」の方が重要な問題です。

●部下が言い訳をしないように導く方法

私たちが言い訳をする理由はひとつしかありません。

「責任から逃れることです」

言い訳をする人ほど、他者の言い訳に対して寛容な傾向があります。

上司が言い訳をしない職場では部下も自然と言い訳をしなくなっていきます。部下が言い訳をしないよう導くためには自分も言い訳をすることなく正々堂々としていることです。

リードマネジメントとは決して甘さを良しとするマネジメントではありません。言い訳をさせず、部下に高い基準を求めていきます。

部下に言うべきことを言ったことによって部下の比較の天秤が狂っても、それは必ず起こることであり仕方のないことです。天秤が狂うことを恐れてしまうと部下に言うべきことを言えず「甘さ」のマネジメントになってしまいます。

マネジメントにおいては部下が責任感を持つように指導しなければなりません。

①あざける

②部下の欠点を人に話す

③部下や部下の意見に注意を払わない

④陰で話をする

⑤付き合いから除外する

⑥外見や容姿を引き合いに出す

⑦話を聞こうとしない

⑧とがった目つきや人の名誉を損なう言葉で傷つける

⑨傷つけるような仕事を割り当てる

⑩子供のように監視する

部下はあきらめられたと感じてから気にかけられない期間が長く続けば続くほど再起が難しくなります。

その間に自己重要感が失われたり、疎外感が生まれ所属意識や貢献意識が薄れてしまいます。

部下の所属の欲求を満たすことは重要な要素です。

最後の手段

あなたが粘り強く忍耐し、あらゆる協力もつかい部下を支援していても

どうしても部下の仕事が改善しない時は、以下のように正直に伝えます。

「○○さん、私はいままで出来る限りのサポートをしてきました。あなた自身が向上し成長していこうという決意が見られない現状では、正直に言って私にはどうすることもできないというのが本音です。ここからは○○さんが真剣に考えて頂く番です」

最後の手段として部下に自己評価を促し、それでも改善しない場合は

配置転換を検討するよう人事部に相談することが賢明でしょう。

小さな問題はどれも大きな問題である。

１：２９：３００の法則（ハインリッヒの法則）という法則があります。

ある工場の労働災害を調べたところ、１件の重大事故の背後には29件の軽微な事故があり、さらに300件のヒヤリハットがあったそうです。

職場において大きな問題が起こる場合、その手前で見過ごされた軽微なルール違反や怠惰な姿勢などが多く存在する可能性があります。

職場においてお互いの欲求充足を妨げることなく自分の欲求充足をしていくためにはルールに従ってもらうということも重要な要素です。

マネジメントは両者がともに喜ぶ、双方勝利の交渉でなければ長続きしません。

双方勝利の交渉法のチェックリストを書いてみます。

取ってはならない戦術は以下です。

以上、選択理論２級のテキストに書かれている一部内容をご紹介しました。

人生の悩みごとの8割は人間関係であると言われていますが、ホントに人間関係、人とのコミュニケーションがスムーズになると人生は豊かなものになると思います。

人は皆完全体ではないので、お互いを許容しながら共に進化していける関係性を作るべく励んでいきたいと思っています。